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产品经理“七宗罪”:这七种问题,你是否遇到过?
  前期整个互联网和社会对产品存在大量诉求,从而催生非常多的产品经理岗位,这促使很多不同岗位的朋友都投身于产品经理,但由于之前岗位的局限性,转行的朋友可能只接触产品的某一部分就转行做产品经理,缺乏对整个产品生命周期的经历和理解,导致老板不满意、同事不讨好、产品不好卖,最终走上背锅侠的不归路。产品经理的体系化理论现在已经相当丰富,而本文希望根据实际案例和实践,站在产品经理的不同视角,分享产品经理常见的七种问题,简称“产品经理七宗罪”。
一、缺乏规律敬畏:违背产品的发展规律
  每个产品都有自己的生命周期,就如人类也有幼年期、少年期、青年期、中年期、老年期,每个阶段的目标和发展策略是不一样的,很难让幼年期的小孩去写代码,也很难让老年期的老奶奶去跑马拉松,产品也同样遵从类似的规律,产品的导入期、成长期、稳定期、衰落期有着不同的产品特征和发展目标,但很多老板们和产品经理经常将稳定期的产品策略,强制用在导入期的产品中,结果导致非常多产品在初期就不幸止步,这个问题也是非常多产品失败的根本原因,
以下看一则案例:
  某APP是通过地图显示天气的方式为用户提供天气信息,本来特色的地图显示是其核心亮点,但产品前期,老板和同事们总是说要看看竞品怎么做,如墨迹天气今天又增加了本地服务功能,明天又增加社交功能,导致产品前期所谓的快速迭代,就是把竞品的功能抄一遍,最后上线了,老板还问:我们这个跟竞品有什么区别?(是不是很熟悉的问话?),所以这里的问题是:墨迹天气已经是稳定期,它的核心任务是增加用户粘性,减少流失率,但这个APP还处于导入期,核心任务是让用户产生基础认知,用稳定期“增加用户粘性”的方式去打造导入期“让用户产生基础认知”的产品,一上线就是天气、社交、服务、内容几大模块,结果就是让用户记不住产品的核心亮点,无法形成有效的产品认知。
二、缺乏设计原则:一切扯淡的根源
  很多产品经理都会遇到一个场景,如设计师问列表是默认收起来的还是全部展开,大部分产品经理都会凭借自己的“直觉”和“经验”判断,应该是默认收起来,因为“我认为这样好看”或者“竞争对手就是收起来的”,但显然这样的理由是不能说服聪明的设计师和程序员,甚至连自己都不能说服。其原因是没有在产品规划的初期为产品制定设计原则,设计原则与产品的价值观、愿景和定位同样重要,是构成产品规划的核心要素之一,尽早确定产品的设计原则,可以避免产品在设计、评审和开发中产生的扯皮和内耗,减少没必要的讨论。设计原则可以很简单,如“设计扁平化、界面层次明显、重点突出、低频服从高频”等,当前期制定了设计原则,设计师的质问、评审会的群殴、老板随意拍脑袋的意见,都能迎刃而解。
以下看一则案例:
  一个做视频剪辑工具的APP,核心是视频剪辑的效率和效果呈现,而某个同事看到支付宝的年度账单报告,突然脑洞大开说我们也要做一个用户使用数据的分析报告,然后整天在报告的样式和内容上折腾,然而工具类的产品做内容,点击率一般都是惨不忍睹,同时视频剪辑功能出现BUG都没时间处理,最后核心功能搞不好,没用功能瞎折腾,结局就是被用户无情抛弃。如果产品经理在前期制定设计原则,明确APP就是做工具,在用户规模没有达到一定量的时候,不做任何内容、社交、游戏的功能,这样就能减少干扰,产品前期才能更稳健和聚焦。
三、缺乏战略思考:总是在战术层面去折腾
  老子的《道德经》有个重要的思想“道法术”,后来不断丰富演变成“道法术器势”(后续我会另开文章详细阐述产品经理的道法术器势),其核心是做人做事,首先明确“道”,道是指规则,上乘,讲求的是追求阴阳调合的自然法则、宇宙运行规则;其次是“法”, 法是方法和法理,中乘,在自然规则的运行中寻找和总结出来的一种方法;最后是“术”, 术是行式和方式,下乘,在道的法理中进行的一种行为方式。
  该思想对应的产品思想是,做一款产品,首先要明确产品的价值观、愿景、定位和原则,其次是思考达成这个价值观或愿景需要做什么,即战略(做什么),最后是思考通过什么方式去实现,即战术(怎么做),简单的说产品规划前期,就要明确一个哲学问题“我想做成什么事情、具体做什么、事情怎么做”的问题,这三个是有层级基础的,单纯去思考某一部分,将导致无法全局考虑,也很难达成最初的愿景。
以下看一则案例:
  老板希望做一个运动数据记录的APP,然后结合运动数据推送不同的健身方案,愿景是希望让每个用户都能感受到运动的快乐,而上线一个月要求产品经理搞定1万的活跃用户,这样产品经理基于压力,就在网上搜索各种运营干货、各种运营方案,如“10天零成本收获10万用户”、“如何把文章阅读量做到10万+”,学习一轮实践一轮后,仍然没有达成目标,所以这里的关键问题是,产品经理把重点花在具体的战术层面,然而别人成功的经验,是基于产品价值观的建设和明确的战略部署,别人10天零成本收获10万用户,是基于资源互换得到的高流量平台,而不是因为别人利用了春节营销,把文章阅读量做到10万+,前提是别人有大V的支持,而不是文章写得非常好或者就是标题党。因此产品经理要更多充分思考战略的问题,先明确做什么,再思考怎么做。
四:无思考借鉴:竞品分析的结果往往是东施效颦
  竞品分析是各个产品经理的必修课,但产品经理经常把竞品分析的影响过度放大。竞品分析的内容比较广,大到竞品公司愿景、创始人背景、资本操作情况,细到产品功能细节、运营模式、市场模式等,但分析的时候往往忽略一个关键点,就是竞品的生命周期,不同生命周期,用户对产品的认知不一样,对应的产品和运营策略也就不一样,我们往往在产品的起步阶段,就跟行业的标杆对比,这样的做法非常容易失控,产品和运营的目标都聚焦在竞品身上了,容易忽略掉用户的真实反馈,这种不考虑竞品发展阶段和没有思考的借鉴,只会浪费时间和资源。
以下看一则案例:
  可口可乐在2015年播出创意广告“用瓶盖打电话”,广告描述的是迪拜的南亚劳工由于电话资费太高无法跟家人通电话,可口可乐公司在劳工区放置特制的电话机,劳工向固定电话机投入可口可乐的瓶盖,就能免费通话3分钟!这个广告与企业价值、社会责任、社会公益完美结合,受到很多国内企业的模仿,争相播出各类“温情、公益、责任”类的广告,如某不知名的饮料播出“喝XX,温暖遍全家”,咋一看是个不错的广告,可惜用户并没有太大反应,原因在于民众对可口可乐的品牌基础认知已经非常牢固,大家都知道可口可乐就是碳酸水,可口可乐现在做广告是要提升品牌形象和附加值,但这个不知名饮料,在还没有获得用户的基础认知之前(究竟是果汁、还是糖水?),就仿效可口可乐的广告模式,结果是对还没基础的品牌叠加其他附加价值,导致用户无法对品牌和产品形成清晰的认知,最终广告效果甚微。
五、无价值运营:太多没有价值的运营活动
  我自身对运营的定义是:产品和用户之间所有活动的总和(有兴趣的朋友可以看我之前发表的文章《运营内部PPT分享:通俗易懂聊运营》),运营的核心目标是传递产品价值和解决用户痛点,如果运营的动作没有实现运营的核心目标,而是为了阶段性的引流、促活、转收费等,用户的质量容易参差不齐,用户流失只是时间问题。这里不是说引流、促活、转收费不正确,而是在实现产品价值或解决用户痛点的基础下,再去做转化率的工作,这样会更加有质量和效率。
以下看一则案例:
  我们经常见到这种运营活动:某个二次元资讯APP刚上线,为快速吸引用户,线上下载送话费,线下下载送礼品,不到一周用户已经上十万,但推广活动结束后,用户量迅速回落,产品经理只好自我安慰“这是做优质用户筛选”,但实际上本次推广活动是完全依靠市场费用,用优惠和利益去驱动用户下载安装,而不是通过传递二次元的新奇趣怪,或者解决二次元用户没有网络讨论聚集地的痛点,因此活动的费用花出去,但并没有获得真正的用户。这种例子简直是多不胜数,如铺天盖地的事件营销,风马牛不相及的产品也跟建军节捆绑一起做优惠等,所以所有运营活动,都要以“是否传递产品价值、是否解决用户痛点”作为评价标准,而不是总盯着“用户有多少、转化率多高、收费有多少”,应该是先有前者再有后者!
六、无意义讨论:把时间花在没有结果的讨论和部门间的内耗
  产品的核心人物是产品经理,产品经理的精力在不同阶段有不同的分配方式,产品的导入期和上升期,产品经理应该有绝对的决策权,这样可以让产品更快上线和优化,产品的稳定期和衰落期,应该是群体决策,这样可以分散风险和降低相关利益损失,而现实情况更多的是,无论产品处于哪个阶段,群体决策都大于个人决策,导致各种苦逼的产品评审会议、挨批的产品汇报会议,还有无休止的舌战群儒(程序员/设计师),实际上产品的中前期,产品经理应该把时间放在用户和产品上,并争取到产品的决策权,不然工作中大部分的讨论和协作都是无意义的内耗。
以下看一则案例:
  某事业部计划在情人节用H5开展漂流瓶活动,根据用户在APP内的积分和贡献来设计配对概率,离情人节还有5天,当产品经理开始有想法的时候,先找运营人员沟通想法,然后找开发人员确认技术可行,再去跟领导汇报,大家都觉得可以做,然后开始做方案,方案出来后再召集设计、运营、技术、领导开评审会,结果大家七嘴八舌提很多意见,如漂流瓶应该设置成心形、配对成功是否要成为模拟情侣之类的,之后产品经理根据大家意见又改一轮,改了再评审,评审后再改,改到离情人节还有2天才定稿,实施的时候发现做不了这么多,最后阉割这个删除那个勉强上线,运营活动变成四不像,效果非常差。
  活动复盘的时候,产品经理就只能安慰大家,说大家这段时间都尽心尽力,我们下次再接再厉…但其实问题在于,产品经理只是把决策风险分担到团队,即使失败了也是团队的问题,自己心安理得。而更好的做法是,产品经理开始有想法的时候,就应该开始设计全局,并直接让设计和技术执行,无需过多讨论,结果无论成功与否,都由产品经理承担,在这种时间紧迫的情况下,个人决策会比群体决策更高效率,产品经理也可以省略掉无意义的讨论时间,来做更多的运营准备。
七、项目思维:用做项目的思维做产品
相信有不少产品经理是从做B端项目转型做C端产品,做项目型产品有几个明显的特点:
  1. 堆砌功能,以获得更高的合同额;
  2. 按需求开发,先满足客户需求再考虑用户实际;
  3. 习惯加班加点赶项目进度。
如果带着这三个项目的思路做产品,就会有以下的情况:
  1. 成天盯着竞品“借鉴”其全部功能,或者把不相关的功能都做进去产品规划;
  2. 想做一个产品,有一点想法就马上让技术人员开发,一做就是安卓+IOS+WEB+微信端,然后拿去用户使用被鄙视后,说这是在打磨产品,快速迭代,但实际上是因为产品没有做好顶层设计,产品的规划、设计、市场、运营都没有想清楚,就非常急躁去开发,结果产品没人用,产品经理成为替罪羊;
  3. 以项目的激情日日夜夜加班,但产品战略的问题还没想好,就用加班来麻痹和安抚自己,即使失败了就说我曾经努力过,可惜这些努力是没用的,越努力越错误,这就是典型的“用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。
  因此,无论是做项目的朋友,还是其他岗位转岗做产品的朋友,一定要有归零心态,对产品有足够的敬畏,做事符合产品的规律,这样就能避免很多麻烦和内耗。

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